«Man kann Mitarbeitern durchaus schlechte Nachrichten zutrauen – wenn man nur offen ist»

Redaktion/Interview: Text- und Übersetzungsagentur etextera

Herr De Pellegrin, welche kommunikativen Fehler machen Führungskräfte in der Krise besonders häufig?

Manager haben oft wenig Vertrauen in die Belastbarkeit ihrer Mitarbeiter. Als Folge fehlt ihnen häufig die Klarheit und Einfachheit in der Sprache; sie verwenden zu viele Marketingfloskeln. Geht es etwa um Entlassungen, sagen sie: «Wir können uns mit diesen Massnahmen besser positionieren» – was frei von jeder Sensibilität ist. Zudem ist ihre Kommunikation meist nicht pro-aktiv – erst wenn das Kind bereits in den Brunnen gefallen ist, sprechen sie zu Mitarbeitern. Generell nehmen sich Führungskräfte kaum Zeit für Gespräche mit ihren Leuten. Viele scheuen sich, die Wahrheit auszusprechen. Dabei ist diese nicht giftig. Das wird sie erst, wenn man sie verschweigt.

Wie meinen Sie das?

Vor einigen Jahren wurde ich als Direktor eines HR-Consulting-Unternehmens in der Schweiz darüber informiert, dass allen festangestellten Consultants gekündigt und sie auf Freelance-Verträge umgestellt werden sollten. Daraufhin sprach ich so schnell wie möglich mit den möglichen Betroffenen. Sagte ihnen, dies sei zwar noch nicht fix, aber sehr wahrscheinlich. In den darauf folgenden Monaten zeigte ich ihnen anhand einer monatlichen Vergleichsabrechnung auf, was sie als Freelancer verdient hätten. Gleichzeitig versuchte ich auf der Sales-Seite genug Aufträge rein zu bekommen. So konnten die Leute schon mal testen, wie die neue Situation für sie funktionieren könnte. Als fünf Monate später der Entscheid endgültig fiel, sprang dank dieses offenen Dialoges niemand von der Belegschaft ab. Ganz anders sah es in anderen Ländergesellschaften aus: Dort wurde erst sehr spät und verschleppt kommuniziert – mit der Folge, dass 90 Prozent kündigten. Kurz: Man kann den Leuten durchaus schlechte Nachrichten zutrauen – wenn man nur offen ist, rechtzeitig und transparent kommuniziert.

Mitarbeiter richtig abholen

Nehmen wir an, ein Unternehmen muss umstrukturieren, Entlassungen stehen an. Wie und wann sollte informiert werden?

So früh wie möglich. Die Leute müssen abgeholt und mitgenommen werden.

Bei Massenentlassungen besteht allerdings die Gefahr, dass Mitarbeiter eine solche Ankündigung als Aufruf verstehen, sich extern zu bewerben. Mit der Folge, dass die besten Kräfte des Unternehmens das Haus verlassen, weil sie eine bessere Stelle finden.

Das stimmt, aber Massenentlassungen sind ohnehin ein Spezialfall. Hier gilt es besonders klar und frühzeitig zu informieren, sonst kochen Ängste und Wut sehr schnell hoch. Zudem müssen Konsultationsfristen eingehalten werden – was etwa bedeutet, dass rechtlich zunächst nur von geprüften Massnahmen gesprochen werden darf. So gilt es also einerseits, nicht zu viele Hoffnungen in der Belegschaft zu schüren; andererseits dürfen Entlassungen aber nur als mögliche Optionen und nicht als Tatsachen dargestellt werden. Dies ist ein grosser Spagat. Ausserdem ist es wichtig, intern vor extern zu informieren – mit Hilfe einer klaren Kommunikationsstrategie.

Intern vor extern zu informieren ist im Social-Media-Zeitalter allerdings nicht immer möglich.

Ja, das ist heute eine sehr grosse Herausforderung. Umso wichtiger ist es, für diese Aufgabe professionelle Unterstützung von aussen zu holen – im Idealfall ein, zwei Personen, die sich mit Kommunikationsfallen auskennen, solche Projekte schon abgewickelt haben und eine entsprechende Strategie ausarbeiten können.

Kann man Krisenkommunikation delegieren?

Nein, das ist genau wie das Aussprechen von Kündigungen ganz klar Chefsache. HR oder Externe können hier zwar unterstützen, aber die Hauptverantwortung liegt bei den Chefs. Vor einiger Zeit war ich als HR Projekt Manager ad interim bei einem Unternehmen in Österreich, welches seine Logistik anpassen musste; 135 Mitarbeiter waren davon betroffen. Es gab offene und klare Informationen für alle. Die Verantwortlichen der Konzernspitze und das lokale Management übernahmen die Verantwortung, waren drei Tage lang präsent und führten Gespräche mit den Leuten. Dazu gab es grosszügige Unterstützung für diejenigen, die ihre Stelle verloren, so dass fünf Monate später für über 50 Prozent der direkt Betroffenen bereits neue Lösungen gefunden waren. Spannend war, dass aus der Belegschaft wie auch aus der Bevölkerung sehr positive Rückmeldungen kamen zur Art und Weise der Restrukturierung. Dies zeigt: Werden Leute in einer Krisensituation gut betreut, macht dies die berufliche Neuorientierung einfacher und auch das Image als Arbeitgeber kann erheblich geschützt werden.

Taktlose Kaderleitung

Was gilt es hingegen zu vermeiden?

Bei einem ähnlich gelagerten Fall eines Schweizer Unternehmens war bei der entscheidenden Mitarbeiterinformation niemand von der Konzernspitze anwesend, lediglich HR und mittleres Management. Zudem verlief die Kommunikation grösstenteils auf Englisch und war mit vielen Floskeln gespickt, obwohl die meisten Mitarbeiter Englisch nicht verstanden. So etwas ist fatal! Man darf die Leute nicht vor den Kopf stossen. Genauso wie es nicht sein kann, 200 Leute in einer Aula zusammen zu trommeln, und während der Saal sich füllt, lacht und scherzt die Kaderleitung auf der Bühne. Das ist taktlos und eine Frage der emotionalen Intelligenz. Was das erwähnte Schweizer Fallbeispiel angeht: Hier wurden den betroffenen Mitarbeitern ebenfalls Outplacement-Lösungen angeboten, doch nur etwa vier Prozent nahmen diese an. Was extrem wenig ist! Normalerweise stimmen gut 70 Prozent zu. Doch hier fehlte es einfach an Vertrauen gegenüber der Geschäftsleitung, das Angebot wurde als reine Alibi-Übung verstanden.

Kann sich ein Unternehmen auf solche Situationen vorbereiten?

Tatsächlich ist es ganz zentral, bereits vor der Krise für die Krise zu kommunizieren. Also schon in stabilen Zeiten Mitarbeiter auf mögliche – aber zu diesem Zeitpunkt noch gar nicht anstehende – Veränderungen vorzubereiten. Die Basis dazu ist eine faire und offene Kommunikationskultur.

Wie gut sind Schweizer Unternehmen in der Krisenkommunikation?

Sie müssen vor allem begreifen, dass sich Kommunikationsstil und -strukturen in den letzten zehn Jahren komplett verändert haben. In Zeiten von Social Media verbreiten sich Neuigkeiten viel schneller. Eine grössere Sensibilität ist gefragt – etwa was den Spagat zwischen interner und externer Kommunikation angeht. Social Media hat aber auch dazu geführt, dass sich Unternehmen auf einen Dialog einlassen, dass klarer kommuniziert wird – und vor allem früher. Gleichzeitig ist Kommunikation heute viel weniger kontrollierbar. Auch die Diskrepanz zwischen jüngerer und älterer Generation (ab 45+) ist eine Herausforderung: Zu letzterer gehören in der Regel jene Manager, die die Krisenkommunikation bewältigen müssen. Sie sind meist noch nicht so Social-Media-affin wie ihre Mitarbeiter und tun sich deshalb mit dem entsprechenden Thema oft schwer.

Zur Person:

*Sandro De Pellegrin ist HR Project & Change Manager ad Interim, Inhaber der CTS Ordnas GmbH Sandro De Pellegrin HR Solutions, Partner der CTS Group und dort Fachverantwortlicher für den Bereich Change Management. Er begleitet erfolgreiche Unternehmen, die sich in Krisensituationen befinden und sich den Herausforderungen eines modernen und leistungsfähigen Human Resources Management stellen. Er verfügt über Erfahrungen als Führungskraft im HR Management, ist vertraut mit Change & Integrations-Massnahmen, internationaler Personalbeschaffung und Personal-Einsatzplanung, sowie mit entsprechenden Finanz- & Controlling-Aufgaben.